Планирование в условиях неопределенности с управлением сценариями финансового планирования и анализа

Управление сценариями финансового планирования и анализа — важный подход и образ мышления, который должны перенять современные организации с целью планирования и быстрого вынесения продуманных решений в условиях неопределенности. Однако большинство компаний все еще мучаются со старыми процессами, статичными моделями и устаревшими технологиями. В связи с этим возникает вопрос: как и что можно изменить?

Ситуация в деловом мире становится все более непредсказуемой, и специалисты по финансовому планированию и анализу ищут новые инструменты и методы планирования и прогнозирования в постоянно изменяющихся условиях. Не так давно, в марте 2020 года, когда началась пандемия и бизнесмены остались с «зависшими бюджетами» и нереалистичными прогнозами, планирование сценариев стало критически важным методом для процесса вынесения решений.

Сложные задачи при планировании сценариев

Многие организации все еще испытывают проблемы при планировании сценариев. По результатам проведенного в 2022 году опроса среди специалистов по финансовому планированию и анализу для выявления тенденций, только 6 % из 375 опрошенных компаний могли реализовать сценарии в реальном времени. Более того, только 13 % респондентов утверждали, что могут реализовать сценарии менее чем за день. Удивительно, но более 25 % респондентов вообще не могу реализовать такой подход, а у 55 % на это уходят дни и недели. В зависимости от конкретной задачи компании сценарии могут оказаться бесполезными, если на их разработку уходят дни.

Путь от планирования сценариев к управлению сценариями

Подход, подразумевающий планирование сценариев, существует уже много лет. Его используют не только для стратегического планирования, но и для управления рисками и финансового анализа. Практически любой традиционный процесс составления бюджета и планирования часто включал три «классических сценария»: наилучший, наихудший и базовый. В реальности же этих трех основных сценариев недостаточно. Все события в прошедшие годы показывают, что при планировании необходимо проявлять гибкость и способность адаптироваться.

Джон Мёрфи, финансовый директор Coca-Cola Company, как-то сказал об эволюции планирования сценариев:

«Мне все меньше и меньше (в последние 9 месяцев) нравится термин «планирование сценариев»… Я скорее представляю процесс как управление сценариями, а не планирование сценариев».

Управление сценариями — это не просто процесс, это образ мышления. Иными словами, традиционная система «один годовой план — четыре ежеквартальных прогноза» больше не работает. Для управления неопределенностью специалисты по финансовому планированию и анализу должны понимать много разных потенциальных состояний будущего и формирующие их факторы. Они должны управлять многими сценариями по требованию, совместно, аналитически их осмысливая и быстро (практически в реальном времени).

Современная система управления сценариями

Для того, чтобы работать эффективно, специалисты по финансовому планированию и анализу должны знать, как улучшить ситуацию. Как правило, в большинстве организаций есть три отдельных процесса планирования:

• стратегическое планирование, которое определяет цели компании на будущее и стратегии их достижения;
• тактическое планирование, которое преобразует стратегические цели в реализуемые инициативы в среднесрочной перспективе, как правило, в диапазоне от 1 до 3 лет;
• операционное планирование, основное внимание в рамках которого уделяется повседневной деятельности организации, обычно в период от нескольких недель до года. В рамках этого планирования детально описываются конкретные задачи, обязанности и сроки достижения тактических целей.

Первый этап разработки современной системы управления сценариями — унификация трех ключевых процессов планирования в организации. Иными словами, требуется перейти от традиционного к интегрированному финансовому планированию и анализу.

Как создать экосистему планирования сценариев?

Специалисты по финансовому планированию и анализу должны обеспечивать унификацию всех процессов планирования и прогнозирования в компании. На практике это означает, что при изменении стратегического плана из-за новых условий автоматически обновляются связанные операционные и тактические планы. Поэтому конечной целью отдела финансового планирования и анализа является разработка лучшего в своем классе процесса управления сценариями. Идем дальше.

Что такое интегрированное финансовое планирование и анализ?

«Матрица 6 факторов успеха» для интегрированного финансового планирования и анализа

Теперь мы понимаем, что интегрированное финансовое планирование и анализ важны для современной системы управления сценариями. Но как это реализовать на практике? После обсуждения и изучения практической информации от ведущих организаций Международный совет специалистов по финансовому планированию и анализу вывел 6 факторов успешного развития на пути к внедренрию системы интегрированного финансового планирования и анализа.

Для вертикальной и горизонтальной унификации процессов планирования специалисты должны обращать внимание на 6 описанных ниже аспектов.

1. Выявление основных факторов развития бизнеса:

внутренних и внешних. Важно уделять внимание самым важным из них. Например, компании должны уделять внимание 20 % факторам, которые дают 80 % результатов (в соответствии с принципом Парето). Обращайте внимание на связь между факторами от стратегического к операционному уровню и наоборот. Специалисты современного отдела финансового планирования и анализа должны регулярно стараться понять основные факторы и их связь с различными уровнями организации.

2. Создайте модель финансового планирования и анализа, полностью основанную на определяющих факторах

Даже простая модель, основанная на определяющих факторах развития бизнеса, в формате Excel существенно повлияет на вашу способность реализовывать сценарии. Эта модель должна обязательно связывать все три уровня планирования. Нужно понимать связь между основными факторами развития бизнеса и моделировать их соответствующим образом для их интеграции во все системы планирования и прогнозирования в компании.

3. Любая эффективная модель должна быть «трехсоставной».

Она должна связывать все три отчета: о прибылях и убытках, о движении денежных средств и бухгалтерский баланс. Сначала кажется, что это просто, но по результатам сотен прошедших заседаний международного совета специалистов по финансовому планированию и анализу отмечалось что трехкомпонентные связанные модели есть примерно только у 20 % компаний. Большинство все еще работают в основном с несвязанными матрицами отчетов о прибылях и убытках и бухгалтерского баланса. В постоянно изменяющихся условиях, где планирование денежных потоков важно, а капитал ограничен, обязательно иметь связанную финансовую модель.

4. Интегрируйте основные процессы планирования

Пересматривайте роли. Процесс планирования не должен быть перегруженным и слишком централизованным. Являясь бизнес-партнером, специалист по финансовому планированию и анализу знает все важные информационные потоки планирования и прогнозирования. Важно упорядочить процессы, модели и рабочие потоки в рамках основной деятельности. Так сложилось, что некоторые организации осуществляют планирование до уровня главной книги и/или до каждого центра затрат. Обязательно пересматривайте процесс, чтобы упростить и сократить его, автоматизируя повторяющиеся и удаляя ненужные задачи.

5. Берите в расчет персонал

Поскольку планирование — групповой процесс, анализируйте участников. Важно учитывать следующее:

• Достаточно ли у нас квалифицированных сотрудников и есть ли какие-либо пробелы в знаниях и опыте?
• Понимают ли участвующие сотрудники нефинансовых служб процесс в целом?
• Все ли участники знают процесс, факторы развития бизнеса и базовую модель?

6. Современная технология финансового планирования и анализа

Технология — важный актив для любой компании, которая хочет запланировать работу в условиях неопределенности. Но ее ставят в самый конец, потому что она улучшит процесс еще больше, если учесть все 5 приведенных выше факторов. При внедрении современной технологии со статичной моделью и неинтегрированными процессами система только усилит неэффективность работы отдела финансового планирования и анализа.

---